Hay una pregunta que debería estar en la mesa de todo comité ejecutivo, sin importar el sector:
¿estamos desarrollando el talento con la misma velocidad con la que estamos incorporando nuevas tecnologías?
En la mayoría de las organizaciones, la respuesta todavía es no. Y esa brecha —más que la falta de capital, infraestructura o soluciones tecnológicas— se está convirtiendo en el verdadero cuello de botella de cualquier transformación.
Y la presión continúa aumentando. Según el BCG AI Radar 2026, las organizaciones esperan duplicar su inversión en IA durante 2026, pasando aproximadamente del 0.8% al 1.7% de sus ingresos. Además, el 72% de los CEO consultados afirma ser ya el principal responsable de las decisiones relacionadas con esta tecnología. La IA ha dejado de ser un proyecto exclusivo del área de tecnología para convertirse en una transformación del negocio, la cultura, los riesgos y el talento.
La pregunta, por tanto, ya no es solamente cuánto invertiremos en tecnología, sino si nuestras organizaciones cuentan con las personas, los procesos y el liderazgo necesarios para convertir esa inversión en mejores decisiones, mayor productividad y nuevas fuentes de valor.
En esta edición exploramos cómo esta brecha se manifiesta en las industrias y qué capacidades, perfiles y estilos de liderazgo necesitan las organizaciones para adaptarse, gestionar el cambio y convertir sus inversiones en valor sostenible.
Cuando la tecnología avanza más rápido que las personas
Da igual el sector: banca, manufactura, salud, logística, comercio, telecomunicaciones o energía. El patrón se repite.
Las organizaciones adquieren nuevas plataformas, automatizan procesos, crean laboratorios de innovación, implementan modelos de inteligencia artificial y anuncian ambiciosas hojas de ruta digitales. Meses después descubren que el mayor obstáculo no era el funcionamiento de la herramienta, sino la capacidad de la organización para adoptarla.
Un dato que lo ilustra bien: En 2025, BCG identificó que apenas el 5% de las empresas generaba valor con IA a escala, mientras otro 35% comenzaba a escalarla y el 60% restante obtenía poco o ningún valor material. Además, dos tercios de los grandes programas tecnológicos, en cualquier industria, no cumplen sus plazos, presupuestos o alcance originales, por diversas razones:
- Los datos no estaban suficientemente organizados.
- Los procesos continuaban diseñados para una realidad anterior.
- Las responsabilidades no estaban claras.
- Los incentivos seguían premiando comportamientos tradicionales.
- Los equipos no comprendían cómo cambiarían sus funciones y los líderes no lograban explicar con claridad por qué la transformación era necesaria.
Instalar una herramienta es relativamente sencillo. Transformar la manera en que una organización trabaja, decide, aprende y se relaciona con sus clientes internos y externos es mucho más difícil.
La razón no es que la tecnología no funcione. Es que instalar una herramienta no es lo mismo que transformar una organización.
«La verdadera innovación no ocurre cuando instalamos una nueva herramienta, sino cuando las personas comienzan a utilizarla para tomar mejores decisiones.»
Por eso, toda iniciativa tecnológica debería comenzar con una secuencia diferente:
Problema que queremos resolver → proceso que debe cambiar → decisiones que deben mejorar → datos necesarios → tecnología habilitadora → capacidades humanas → adopción y gobernanza → resultado medible.
Este orden evita uno de los errores más frecuentes de la transformación empresarial: comenzar por la herramienta y luego buscar dónde utilizarla.
Un caso de estudio revelador: la industria energética
Para entender la magnitud de este desafío, basta con mirar la industria energética, un sector que atraviesa una de las transformaciones más profundas de su historia.
Esta transformación ocurre en un momento singular: la transición energética coincide con la aceleración de la era digital. Dos fuerzas que antes avanzaban por caminos distintos hoy convergen y se potencian mutuamente.
- Por un lado, las energías renovables, el almacenamiento, la generación distribuida, la movilidad eléctrica y la electrificación industrial están cambiando la forma en que producimos y consumimos energía.
- Por otro, los datos, la automatización, la inteligencia artificial y las plataformas digitales están redefiniendo la operación de los activos, los modelos de negocio, los riesgos y la toma de decisiones.
Esta convergencia también está transformando el mercado laboral. La electricidad ya es el mayor empleador energético del mundo.
- Desde 2019, el sector eléctrico ha creado alrededor de 3.9 millones de puestos de trabajo, casi tres cuartas partes del crecimiento total del empleo energético.
- En 2024, el empleo energético mundial alcanzó los 76 millones de personas y creció un 2.2%, casi el doble que el empleo en el conjunto de la economía.
Sin embargo, el avance de las inversiones y los proyectos enfrenta una limitación cada vez más evidente: la escasez de personas con las capacidades necesarias para responder a esta nueva realidad.
Alrededor del 60% de las empresas consultadas por la Agencia Internacional de Energía indicó que las carencias laborales ya estaban poniendo en riesgo los cronogramas, la confiabilidad de los sistemas y el control de costos.
Se necesitan electricistas, operadores, trabajadores de líneas eléctricas, instaladores, especialistas en tuberías e ingenieros. Pero también se requieren analistas de datos, profesionales de ciberseguridad, especialistas en almacenamiento, meteorólogos, expertos regulatorios y líderes capaces de coordinar proyectos multidisciplinarios.
Este caso no es una excepción. Es un espejo de lo que ya está ocurriendo —o está por ocurrir— en manufactura, logística, salud, finanzas y tecnología: la velocidad de la disrupción tecnológica superando la velocidad con la que formamos a las personas para navegarla.
La tecnología está aumentando la capacidad potencial de la industria, pero también está elevando la demanda laboral y su complejidad.
El talento debe considerarse infraestructura crítica
Durante décadas, las empresas han tratado el talento principalmente como una función de recursos humanos. En una industria en transformación, esa visión resulta insuficiente.
El talento debe ser administrado como una infraestructura crítica, con el mismo rigor con el que se administran los activos físicos, la tecnología, la liquidez o la continuidad operacional.
Una empresa puede contar con capital, permisos, equipos y contratos. Pero si no dispone de las personas necesarias para diseñar, construir, operar y mantener sus proyectos, la inversión se retrasa, aumenta de costo o pierde valor.
El reloj demográfico tampoco ayuda. En las economías avanzadas hay 2.4 trabajadores a punto de jubilarse por cada joven menor de 25 años que entra al sector energético. Se estima que, hacia 2035, dos de cada tres nuevas contrataciones en energía serán simplemente para reponer jubilaciones, no para crecer.
Esto significa que el desafío no consiste únicamente en atraer nuevo talento. También implica evitar la pérdida del conocimiento acumulado durante décadas.
Las organizaciones necesitan identificar con anticipación los puestos críticos, documentar decisiones y excepciones, crear mecanismos de mentoría, desarrollar sucesores y combinar la experiencia operacional del personal sénior con la fluidez digital de las generaciones más jóvenes.
La transferencia de conocimiento ya no puede dejarse a conversaciones informales durante las últimas semanas antes de una jubilación.
Los nuevos perfiles: el fin de la especialización aislada
En casi todas las industrias en transformación se está produciendo un cambio similar: los roles exclusivamente técnicos, aislados dentro de una sola disciplina, están perdiendo efectividad.
Esto no significa que la especialización haya dejado de ser importante. Al contrario, la profundidad técnica sigue siendo indispensable. Lo que ha cambiado es que esa profundidad debe complementarse con la capacidad de comprender otras disciplinas y colaborar con ellas. Lo que hoy demandan las organizaciones son perfiles híbridos, personas capaces de conectar varias disciplinas a la vez.
Las organizaciones necesitan profesionales con perfiles tipo “T”: personas con conocimientos profundos en un campo y suficiente amplitud para identificar interdependencias, formular preguntas y traducir entre lenguajes técnicos, comerciales, financieros, regulatorios y humanos.
En energía, por ejemplo, comienzan a adquirir mayor relevancia perfiles como:
- El ingeniero de sistemas energéticos y datos, que entiende los activos físicos, pero también domina herramientas analíticas, pronósticos y calidad de datos.
- El especialista en ciberseguridad operacional, capaz de proteger redes industriales y sistemas SCADA, evaluar riesgos y explicar sus implicaciones a personas no técnicas.
- El analista de mercado, regulación y tecnología, que conecta escenarios energéticos, modelos de negocio, regulación e inversión.
- El ingeniero de confiabilidad digital, que combina mantenimiento, sensores, internet de las cosas, gemelos digitales y gestión de activos.
- El líder de adopción digital, que entiende la tecnología, pero también sabe rediseñar procesos, gestionar resistencias, facilitar conversaciones y medir beneficios.
La misma lógica aparece en otros sectores. En la banca, entre riesgo, finanzas y ciencia de datos. En salud, entre medicina, experiencia del paciente y tecnología. En manufactura, entre operaciones, automatización, sostenibilidad y ciberseguridad.
El denominador común no es saberlo todo. Es tener la capacidad de conectar conocimientos especializados y transformarlos en decisiones comprensibles.
Las capacidades humanas que ganan valor en la era de la IA
El Foro Económico Mundial estima que el 39% de las competencias fundamentales de los trabajadores, en cualquier sector, cambiará o quedará obsoleto entre 2025 y 2030.
De cada 100 trabajadores, 59 necesitarán algún tipo de formación antes de esa fecha; 29 podrían actualizarse en su puesto, 19 requerirían reconversión y reasignación, y 11 correrían el riesgo de no recibir la formación necesaria. Además, el 63% de los empleadores considera que las brechas de habilidades constituyen el principal obstáculo para la transformación de sus organizaciones.
A primera vista, podría parecer que la respuesta consiste solamente en desarrollar más capacidades técnicas. Sin embargo, ocurre algo aparentemente paradójico: cuanto más avanza la automatización, más valor ganan las capacidades genuinamente humanas:
- Pensamiento crítico — para cuestionar datos incompletos o sesgos de un modelo.
- Pensamiento sistémico — Para comprender cómo se conectan las distintas partes de un negocio.
- Comunicación — para traducir información compleja en decisiones ejecutivas claras.
- Adaptabilidad — para modificar el plan cuando cambian las condiciones.
- Juicio en incertidumbre — para decidir sin esperar información perfecta.
- Liderazgo — para movilizar a las personas, generar confianza y dar sentido al cambio, especialmente en momentos de transformación.
- Influencia social — para construir relaciones, alinear intereses y lograr que otros se comprometan con una visión compartida, aun cuando no se posee autoridad formal.
PwC encontró que las nuevas tareas incorporadas a los puestos más expuestos a la IA tienen 2.5 veces más probabilidades de requerir empatía, juicio y creatividad. En los puestos iniciales más expuestos a la IA también está aumentando la demanda de liderazgo y pensamiento estratégico.
La inteligencia artificial puede recuperar información, resumir documentos, identificar patrones y producir alternativas. Pero todavía corresponde a las personas decidir qué problema merece atención, evaluar la confiabilidad de las respuestas, comprender el contexto, anticipar consecuencias y asumir responsabilidad por las decisiones.
Las competencias técnicas permiten participar en la transformación; las capacidades humanas permiten liderarla.
El liderazgo también tiene que transformarse
Este es, quizás, el punto más importante para quienes lideran equipos hoy, sin importar el sector en el que trabajen.
El modelo tradicional de liderazgo se construyó alrededor de la experiencia, la autoridad, el control y el cumplimiento de procedimientos. Estas dimensiones siguen siendo necesarias, especialmente en industrias donde la seguridad, la confiabilidad y la disciplina operacional resultan esenciales.
Pero ya no son suficientes.
El líder de una organización en transformación no puede asumir que posee todas las respuestas. Debe ser capaz de formular mejores preguntas, integrar perspectivas distintas y reconocer con honestidad lo que todavía no se sabe.
No puede limitarse a presentar decisiones. Tiene que escuchar, explicar la incertidumbre, verificar la comprensión y crear espacios donde los especialistas puedan cuestionar los supuestos.
Tampoco puede tratar cada error como una falla que debe ocultarse o sancionarse. Debe distinguir entre negligencia y experimentación responsable, utilizando los resultados inesperados como información para aprender.
El liderazgo de transformación implica:
- Crear dirección sin fingir certeza.
- Conectar áreas que tradicionalmente han trabajado por separado.
- Desarrollar personas y no solamente supervisar resultados.
- Generar confianza para que los equipos expresen dudas y riesgos.
- Facilitar la experimentación responsable.
- Alinear propósito, tecnología y estrategia.
- Convertir los proyectos reales en espacios de aprendizaje.
La seguridad psicológica no significa reducir los estándares o evitar conversaciones difíciles. Significa combinar altos niveles de exigencia con la posibilidad real de preguntar, discrepar, reconocer errores e informar oportunamente cuando una herramienta o un proceso no coincide con la realidad operacional.
Los equipos deben sentirse capaces de decir que un modelo está equivocado, que un dato no es confiable, que una decisión ejecutiva ignora una restricción de campo o que una automatización está creando un nuevo riesgo.
El liderazgo comienza mucho antes de que alguien nos entregue un cargo. Comienza en la manera en que escuchamos, tratamos a las personas y elegimos participar en las transformaciones.
De impartir cursos a construir organizaciones que aprenden
Otro cambio necesario consiste en abandonar la idea de que desarrollar talento equivale a impartir cursos.
Los cursos son importantes, pero no producen transformación por sí solos. El aprendizaje debe integrarse al trabajo cotidiano mediante proyectos, rotaciones, mentoría, comunidades de práctica, retroalimentación y experimentación.
El modelo 70-20-10 ofrece una referencia útil para diseñar este proceso. Según este enfoque, alrededor del 70 % del aprendizaje ocurre a través de experiencias y desafíos reales en el puesto de trabajo; un 20 %, mediante la interacción con otras personas, como líderes, colegas, mentores y coaches; y el 10 % restante, a través de cursos, talleres y programas de formación estructurada.
Estos porcentajes no deben interpretarse como una fórmula rígida, sino como un recordatorio de que las capacidades se desarrollan, principalmente, cuando las personas tienen la oportunidad de aplicar lo aprendido, recibir retroalimentación y asumir retos progresivamente más complejos.
Desde esta perspectiva, el desarrollo de capacidades puede combinar distintos mecanismos:
- Upskilling, para incorporar datos, inteligencia artificial, sostenibilidad o ciberseguridad al puesto actual.
- Reskilling, para preparar a una persona para una función diferente.
- Mentoría inversa, combinando la experiencia operacional del personal sénior con las capacidades digitales de profesionales más jóvenes.
- Rotaciones, para exponer a las personas a las interdependencias entre operación, comercial, regulación, finanzas y tecnología.
- Proyectos transformadores, utilizados como espacios estructurados de aprendizaje.
- Microcredenciales, que permitan actualizar conocimientos mediante módulos cortos, verificables y acumulables.
- Coaching, especialmente para ayudar a los líderes técnicos a desarrollar escucha, comunicación, delegación y gestión del cambio.
La efectividad de la formación tampoco debería medirse solamente por las horas impartidas o el número de participantes. Las métricas deben mostrar si las personas alcanzaron competencia, si aumentó la movilidad interna, si se redujeron las vacantes críticas, si mejoró la adopción de las herramientas y si se produjeron resultados en productividad, confiabilidad, seguridad o retención.
En definitiva, una organización que aprende no es aquella que ofrece más cursos, sino aquella que convierte el trabajo, los desafíos y la colaboración entre sus personas en oportunidades permanentes de desarrollo.
Una agenda concreta para las empresas
La transformación del talento no puede delegarse exclusivamente al departamento de recursos humanos. Requiere la participación directa de los líderes del negocio, operaciones, tecnología y estrategia.
Cada organización debería comenzar por cinco decisiones.
- Primero: acompañar cada inversión tecnológica con un plan de capacidades. El caso de negocio debe explicar qué tareas cambiarán, qué decisiones serán diferentes, qué personas necesitarán formación y qué comportamientos serán necesarios para obtener resultados.
- Segundo: mapear capacidades, no solamente puestos. Los títulos laborales cambian lentamente, pero las tareas dentro de esos puestos están cambiando con rapidez. Comprender las capacidades transferibles permite identificar personas que pueden crecer o reconvertirse internamente.
- Tercero: proteger el conocimiento crítico. Las organizaciones deben anticipar jubilaciones, salidas y cambios generacionales mediante mentores, sucesores, documentación y comunidades de práctica.
- Cuarto: desarrollar líderes para la adopción. La transformación necesita jefes capaces de explicar el propósito, escuchar inquietudes, manejar resistencias y conectar la estrategia con el trabajo cotidiano.
- Quinto: construir alianzas externas. Ninguna empresa puede cerrar por sí sola todas sus brechas. Se necesitan relaciones más estrechas con universidades, institutos técnicos, gobiernos, reguladores, proveedores, asociaciones profesionales y organismos multilaterales.
Para América Latina y el Caribe, el desafío resulta especialmente relevante. El Banco Interamericano de Desarrollo advierte que la región enfrenta una brecha considerable entre las capacidades disponibles y las requeridas para responder a la transformación verde y digital. Su estudio Skills to Advance Sustainability: Lessons Learned from Latin America and the Caribbean propone articular políticas públicas, empresas y sistemas educativos para desarrollar el capital humano necesario para la transición.
La velocidad del cambio tecnológico supera los ciclos tradicionales de actualización curricular. Por eso, las soluciones más efectivas serán modulares, flexibles y cercanas a la realidad del trabajo: formación dual, pasantías, laboratorios, capacitación de instructores, certificaciones reconocidas y proyectos desarrollados con equipos reales.
Conclusión
La transformación de una organización no dependerá únicamente de la disponibilidad de tecnología, capital o infraestructura, sino de su capacidad para desarrollar a las personas que deberán comprenderla, ejecutarla y liderarla.
Podemos adquirir plataformas, automatizar procesos, incorporar inteligencia artificial y contratar a los mejores consultores. Sin embargo, ninguna de esas inversiones transforma por sí sola una organización. La verdadera transformación ocurre cuando las personas utilizan esas herramientas para tomar mejores decisiones, rediseñar procesos, colaborar de nuevas maneras y generar resultados medibles.
Por esta razón, el talento ya no puede considerarse exclusivamente una responsabilidad de recursos humanos. Debe gestionarse como una infraestructura crítica del negocio. Cada inversión tecnológica necesita estar acompañada de un plan de desarrollo de capacidades, adopción, transferencia de conocimiento y liderazgo. Del mismo modo, cada estrategia empresarial debe preguntarse no solo qué tecnología necesita incorporar, sino también qué personas y capacidades debe desarrollar para obtener de ella el valor esperado.
El desafío tampoco consiste en elegir entre capacidades técnicas y humanas. Las organizaciones necesitarán ambas: profundidad técnica para comprender y aprovechar las nuevas herramientas, y pensamiento crítico, comunicación, adaptabilidad, juicio y liderazgo para utilizarlas con responsabilidad en contextos cada vez más complejos.
Por tanto, la pregunta para los comités ejecutivos no debería ser únicamente cuánto invertirán en tecnología durante los próximos años. También deberían preguntarse:
¿Estamos desarrollando el talento con la misma velocidad con la que estamos transformando nuestro negocio?
La respuesta determinará qué organizaciones se limitarán a incorporar nuevas tecnologías y cuáles serán capaces de convertirlas en productividad, innovación, confianza y valor sostenible.
Cerrar esta brecha, además, no es una tarea que las empresas puedan asumir de manera aislada. Requiere construir verdaderos ecosistemas de colaboración entre compañías, universidades, institutos técnicos, gobiernos y otros actores capaces de conectar la formación con las necesidades reales del mercado laboral.
Porque, al final, la tecnología puede acelerar la transformación, pero son las personas quienes le dan dirección, sentido y propósito.
Referencias
Boston Consulting Group, AI Adoption in 2024: 74% of Companies Struggle to Achieve and Scale Value (encuesta a 1,000 CxOs en 59 países, oct. 2024). https://www.bcg.com/press/24october2024-ai-adoption-in-2024-74-of-companies-struggle-to-achieve-and-scale-value
IEA, World Energy Employment 2025 (resumen ejecutivo, dic. 2025). https://www.iea.org/reports/world-energy-employment-2025/executive-summary
World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025 (encuesta a más de 1,000 empleadores, 55 economías, ene. 2025). https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/digest/ https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/in-full/3-skills-outlook/
Jin, H., Peng, Y., Limongi, R. (2024). The impact of team psychological safety on employee innovative performance: a study with communication behavior as a mediator variable. PLOS ONE. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11524454/
Empowering the Workforce in the Context of a Skills‑First Approach https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html
Skills for Work in Latin America and the Caribbean: Unlocking Talent for a Sustainable and Equitable Future. Second Edition. https://publications.iadb.org/en/skills-work-latin-america-and-caribbean-unlocking-talent-sustainable-and-equitable-future-second